Sluit je businessmodel door de crisis niet meer aan op wat de klant wil? Grijp dan deze tijd aan om jezelf opnieuw uit te vinden, zodat je beter, slimmer en sneller terugkomt zodra de crisis voorbij is. Hoe doe je dat? Dat vroegen we aan topondernemers Hugo de Koning (mede-oprichter YoungCapital) en Patrick van der Pijl (CEO Business Models Inc.) tijdens een webinar. 

In dit artikel zijn de hoogtepunten uit het gesprek voor je samengevat. Lees de belangrijkste tips, luister de podcastversie of kijk hier het hele webinar terug. 

In veel bedrijven is business weggevallen. Hugo, herken je dat? En hoe ga je daarmee om? 

Hugo: “Wij zijn een uitzendbureau en we helpen grote klanten en mkb-bedrijven. Bij de grote klanten loopt het meeste wel door, maar het mkb heeft een totale stop op werving. Daar is heel veel omzet weggevallen.” 

“Op zich klopt ons businessmodel nog wel, maar de vraag is er even niet. We weten dat die wel weer terugkomt en kijken dus alvast vooruit: wat kunnen we doen om beter slimmer en sneller te worden voor het moment dat de vraag weer aantrekt?”

Wat kun je nu doen als je merkt dat je businessmodel niet meer aansluit?

Patrick: “Je moet niet voorbij gaan aan de vraag of de vraag naar jouw product of dienst nog wel terugkomt na de crisis. Want als de vraag er niet meer is, dan kun je nog zo creatief zijn, maar heeft het geen zin.”

“Stap één is erkennen dat je huidige businessmodel een aantal beperkingen heeft. Wat zijn die beperkingen? En hoe kun je hier het beste mee omgaan? 

De fysieke beperking die er nu is, verandert behoefte van klanten. Het betekent bijvoorbeeld een versnelling van digitaal. In 1995 had men het al over ‘telewerken’, maar het kwam nooit echt van de grond. Nu werken we allemaal thuis: een new way of working. Er is ook een new way of living: we zijn thuis, doen andere dingen en gaan niet meer op vakantie. We schaffen daardoor andere producten aan, new way of consumption. Daar moet je naar kijken. 

Lees ook: De top 5 inzichten van Hugo de Koning in 20 jaar YoungCapital

Maar je weet niet wat de toekomst precies brengt. Hoe kun je dan anticiperen?

Hugo: “Met scenarioplanning. Wij hebben door de crisis financiële scenario’s uitgewerkt met omzetverlies van 20, 30 en 40 procent en wat dat betekent voor de business: hier budget terugschroeven, die afdelingen samenvoegen, dat werk. We hebben ook product scenario's, waarbij we kijken: hoe kan ons product ook in de toekomst blijven aansluiten op de markt?”

Patrick: “Je hebt daarbij inderdaad rekening te houden met een aantal factoren die onzeker zijn. Bijvoorbeeld wet- en regelgeving: hoe lang blijft de lockdown nog? En hoe gaan mensen zich gedragen? Gaan we geld uitgeven of niet, gaan we naar evenementen of niet, winkelen of niet. Die zet je op twee assen en zo creëer je vier vlakken, vier werelden. Stel jezelf open, praat met je mensen erover, liefst een brede afspiegeling van je organisatie. Wat zijn in die werelden de kansen?”

En dan? Moet je dan afwachten welk scenario werkelijkheid wordt? 

Hugo: “Dat vind ik echt onverstandig. Nooit afwachten. Je kunt altijd je tijd nuttig gebruiken. Wij zijn bijvoorbeeld klanten gaan bellen, ook al weten we dat ze niemand aannemen op dit moment. We vragen: ‘Hoe gaat het? Hoe vind je dat thuiswerken? Heb jij tips die we met onze andere klanten kunnen delen?’ Zelf doe ik dat ook, ik bel alle klanten met wie ik de afgelopen twee jaar een afspraak heb gehad. Daar krijg je weer inzichten door.”

Patrick: “Wat goed! Ik zou ook willen zeggen: ga éérst überhaupt in gesprek met klanten. Ga je gebouw uit. Stel vragen. Kom erachter waar mensen mee zitten.”

Hugo: “Lijkt een open deur, maar weinig mensen doen het.”

Patrick: “Klopt, dan zeggen ze: ‘Maar dan bel ik de klant en heb ik niks te verkopen!’ Ja, en? Doe het nou gewoon.”

Hoe ontwikkel je nieuwe businessmodellen?  

Patrick: “Wij kijken naar nieuwe businessmodellen die we om ons heen zien ontstaan en proberen daar een patroon in te herkennen zien. Als je dat kunt, dan kun je ook de vertaling maken naar je eigen business: hoe kun jij het spel op een andere manier spelen? 

“Neem Disney, met hun pretparken. Ze vonden het vervelend dat hun klanten veel geld betalen om een park in te mogen om vervolgens anderhalf uur in de rij te staan voor een attractie. Dus hebben ze een app ontwikkeld waarmee je niet in de rij hoeft te staan. Met de app kun je jouw ride boeken en je wordt opgeroepen voor de attractie. Disney weet hierdoor weer meer over de mensen die hun park bezoeken. Ze hebben een digitale relatie. Kunnen ze beter entertainen, naar de shops en de restaurants leiden in de tijd dat ze niet in de rij staan. Door die digitale relatie kunnen ze meer aan hun klanten verdienen, terwijl die een betere ervaring krijgen.”

“Als je hier een voorbeeld aan neemt, dan is de vraag: hoe kun jij een digitaal component toevoegen om een probleem op te lossen? Wat is jouw vertaling van een waardevolle combi van digitaal met analoog?”

Innovatie kost geld, en dat hebben veel bedrijven nu niet. Hoe innoveer je als je weinig liquide middelen hebt? 

Patrick: “Liquiditeit aantrekken is nu heel lastig, dus je zult het moeten doen met wat je hebt. Maar dat is niet slecht. Als je veel geld hebt, word je lui. Dan ga je luchtkastelen bouwen waar niemand op zit te wachten. Die beperkte middelen maken je juist creatief. Het dwingt je om die extra stap te zetten, risico’s beter af te dekken en beter met je klant in gesprek te gaan.”

Hugo: “Als er business is weggevallen, dan hebben mensen ook minder te doen. Die tijd kunnen ze nu mooi steken in innovatie. En dan kunnen dingen heel snel gaan. Doordat bij ons de business in het mkb is weggevallen, zijn wij met de mkb-vestigingen een tool aan het bouwen, waar klanten kunnen inloggen en zélf hun uitzendkracht kunnen ‘boeken’. Dit wilden we al heel lang, maar we hielden het zelf tegen. Want de marge op service verlenen is veel hoger dan op een self-servicemodel. Nu gaan we dit toch versneld uitrollen.”

“Het kost ook geen geld om aan je klant te vragen: wil je meedenken? Wij vragen: zou je dit willen testen? Klanten zeggen bijna altijd ja. Er zit voor hen ook voordeel in, want deze dienst maakt inhuren van mensen voor hen goedkoper.”

Kannibaliseert die nieuwe app je dienst niet?

Jawel, en dat is dus ook een van de redenen dat het voor de crisis niet zo van de grond kwam. Dat het fysieke werk wat we deden veel efficiënter kon, met zo’n app, dat wisten we allang. We hebben er alleen nooit iets aan gedaan. Door de corona crisis hebben we nu in twee maanden voor elkaar wat we in twee jaar hadden gepland. De nieuwe dienst levert minder op, met 10 procent marge tegenover 30 procent van de fysieke dienstverlening,  maar is wel veel schaalbaarder. Ik denk: als wij het nu niet doen, dan doet iemand anders het wel en dan is onze business over een paar jaar misschien wel helemaal weg.”

Patrick: “Bedrijven als Kodak en V&D, die niet wilden kannibaliseren op hun eigen dienst, de zijn er nu niet meer. Het gaat van een pijplijn naar een platform, maar het een sluit het ander niet helemaal uit. Sommige klanten willen meer service, willen een beleving. Anderen willen het zelf doen en snel resultaat. Dus zet je nieuwe dienst los in de markt en laat hem z’n eigen klanten aantrekken. Maar één ding is zeker: als je niets doet, heb je over een tijdje een probleem.”

 

Zit jouw vraag er niet tussen in dit artikel of ben je gewoon benieuwd hoe de mannen eruitzien? Kijk het webinar hier terug.